Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.

Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.

A indústria de transporte urbano, que permaneceu intacta por décadas, transformou-se por completo em menos de três anos.

Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.

Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.

A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.

Blitzscaling

Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.

Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio

Foque em:

  • Desenvolvimento de proroduto
  • Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”).
  • Definição do papel dos fundadores
  • Contratação dos primeiros funcionários

Seus principais desafios:

  • Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original.
  • Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).

Faça coisas que não são escaláveis.

Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso.

Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn

“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”

“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”

Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator

“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”

Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford

“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”

Conteúdos recomendados para o estágio de Família

Tribo: preparando as bases para escalar e crescer

Foque em:

  • Desenvolvimento do produto
  • Financiar o crescimento

Seus principais desafios:

  • Foco na execução
  • Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver
  • Mover-se rápido para ganhar dos competidores
  • Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.

Ganhe o mercado e prepare-se para escalar

Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.

Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:

Por Valor:

  • Viralidade
  • Boca a Boca
  • Frequência de Uso versus Desistências

Por Audiência:

  • Publicidade / SEO e SEM
  • Mídias Sociais
  • Parcerias

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Allen Blue , cofundador do LinkedIn

“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.”

Mariam Naficy, fundadora da Minted

“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”

Vila: preparando as bases para escalar e crescer

Foque em: Escalar!

Seus principais desafios são:

  • Decidir o momento certo de escalar e criar um plano de crescimento. Isso depende da concorrência, oportunidade de mercado, o valor de ser pioneiro e até acesso a capital que você tem disponível para crescer.
  • Comunicação interna e manutenção da cultura. Nos dois primeiros estágios, você não precisa de um plano claro porque todo mundo trabalha junto e cabe na mesma sala. Porém, quando sua empresa passa de 150 pessoas, o telefone sem fio é mais complexo.
  • Lidar com os concorrentes. Até então, a oportunidade de mercado não é tão óbvia. Mas, conforme sua empresa cresce, outros podem ver a oportunidade que você vê. Nesse momento, tenha ao seu lado pessoas que compreendem o mercado global em uma perspectiva local.

Contratar rápido e manter quem souber se adaptar

Um dos objetivos de conhecer esses estágios de crescimento é que, se você contrata alguém enquanto ainda é uma Família, reflita se essa pessoa continuaria contribuindo nos estágios de Tribo e Vila. É importante começar a pensar nessas questões mais cedo. Parte do desafio, se você tem alguém que realmente quer manter ao seu lado por mais tempo, é começar a desenvolver essa pessoa desde o início.

Para Hoffman, a resposta rápida sobre contratação vem com as seguintes perguntas:

  1. Agora que você conhece mais sobre a pessoa que participou do estágio anterior — você a contrataria para esse cargo hoje?
  2. Se não responder essa questão com 100% de Sim — você precisa fazer uma mudança.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Jeff Weiner, CEO do LinkedIn “Em alguns aspectos, o processo de contratação não deve mudar. Em outros, muda completamente à medida que você escala.

  • Quando você tem 15 pessoas, uma única pessoa do time pode recrutar.
  • Quando você quer chegar em 150, precisa de recrutadores dedicados.
  • Quando está tentando chegar em 1.500, precisa de parceiros, recrutadores, ferramentas e mais pessoas para apoiar todo esse grupo.

A máquina por trás do recrutamento torna-se substancialmente mais complexa a cada nível de escala. Porém, por outro lado, o que não pode mudar é a cultura e os valores. O hipercrescimento sai dos trilhos quando você precisa crescer de 150 para 300 pessoas para manter o ritmo da concorrência e, para isso, compromete o que faz sua empresa ser o que é.”

Nirav Tolia, fundador da Nextdoor, uma rede social formada por vizinhos

“Em qualquer fase de crescimento, você tem cinco objetivos: crescimento, engajamento, monetização, infraestrutura e pessoas. Você, como empreendedor, precisa descobrir como dividir as fatias da pizza. E isso pode mudar rapidamente de uma fase para outra. Você pode ir de não investir quase nada em infraestrutura para investir MUITO em pouco tempo. Com o tempo, a pizza vai ficando maior — você capta investimento, contrata novas pessoas e tem mais recursos. Mas ainda é seu trabalho definir o tamanho das fatias.”

Reid Hoffman , cofundador do LinkedIn “Enquanto os dois primeiros estágios são focados em muitos experimentos, na Vila, um dos componentes chave da execução é escolher poucas coisas para focar.”

Cidades: ganhando eficiência sem perder velocidade

Foque em: Subir a barra. Em tudo.

Seus principais desafios são:

  • Eficiência na administração dos recursos (pessoas, capital e infraestrutura) em larga escala, com a ajuda de dashboards e gestão à vista.
  • Criar novos processos, sem burocratizar a empresa e reduzir a velocidade.

Relações mais complexas

Reid Hoffman conta em seu curso que as empresas já têm mais de um produto principal quando passam de Vilas a Cidades. Elas têm uma fonte principal de receita, com o Google AdWords ou o Pacote Office da Microsoft, mas também outros produtos menores com uma arquitetura de portfólio. Nesse momento também, a maioria delas decide se internacionalizar, se isso ainda não aconteceu, como é o caso do Spoleto e do Beleza Natural que estão começando a explorar o mercado americano, depois de se consolidar no Brasil.

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Eric Schimdt, ex-CEO do Google e Chairman da Alphabet

“Tenho visto o mesmo ciclo se repetir — bons produtos são criados por pequenos times: com grandes líderes, que eliminam as funções menos críticas, enquanto conseguem trabalhar sob pressão. Todo projeto de sucesso com o qual eu trabalhei no Google nos últimos 10 anos começou com 1 ou 2 pessoas trabalhando juntas em uma ideia.”

Shishir Mehrotra, fundador da StartupView e ex-head de Produto e Operações do YouTube

“Escolher uma única métrica é muito difícil, mas esclarece a tomada de decisão e o que significa sucesso para você.”

Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn

“A cola que mantém as empresas juntas — seja o PayPal, o Google, o eBay, o Facebook ou o LinkedIn — é o senso de entusiasmo sobre o que está acontecendo e a visão de um futuro empolgante.”

 Nações: como ganhar o mundo mantendo o ritmo de startup
Foque em:
  • Estratégia global alinhada localmente
  • Lidar com diferentes culturas

Seus principais desafios são:

  • Comunicação clara entre milhares de funcionários, mesmo com diferenças geográficas e culturais.
  • Manter mais do que uma linha de produto para expandir.
  • Escalar a cultura para o novo tamanho do time.

O Papel do CEO cresce junto com a empresa

Quando a empresa já domina o mercado global, com dezenas de milhares de funcionários em diferentes locais do mundo, o papel do CEO ganha contornos completamente diferentes de quando ele ainda tentava validar o produto. Patrick Collison, empreendedor da Stripe, acredita que o papel do CEO é reduzido a três coisas:

  • Estratégia
  • Cultura (nenhuma pessoa além do fundador/CEO pode afetar a cultura no mesmo grau)
  • Seleção de gestores mais seniores da empresa (difícil para qualquer outra pessoa fazer esse trabalho)

Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?

Jeff Weiner, CEO do LinkedIn

“Os fundadores costumam ser pessoas boas de execução, por isso eles procuram resolver os problemas, em vez de treinar as pessoas para resolvê-los. O problema é que, quando os colaboradores têm um problema, se o fundador resolver por elas, continuarão voltando a eles quando surgirem novas situações. Isso não é escalável. Você tem que treinar as pessoas para resolverem os próprios problemas. A partir daí, tem que treinar pessoas a treinarem pessoas para resolverem problemas. É assim que você escala.”

Reed Hastings, fundador do Netflix

“O papel do CEO varia de estágio a estágio. Nos primeiros anos, você faz tudo. Fala com clientes, negocia com investidores, lava a louça. Você tem tantas desvantagens quando é pequeno que precisa compensar com muito talento e trabalho. Assim, quando você tem entre 50 e 100 funcionários, tem que evoluir seu estilo de gestão para ser mais estratégico. Quando você realmente escala, muito do que faz é trazer a visão sobre o que é importante. Eu digo que nós deveríamos nos tornar globais, mas não escolho sozinho os mercados. Digo que deveríamos gastar 10% dos lucros em Marketing, mas não escolho as campanhas. Visão, foco, inspiração e cultura. Mas não tente fazer muito do trabalho — se você tentar, vai se esgotar e deixar todo mundo chateado.”

Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/